行動：私たちは簡単には変わらない
■慣性効果 (Inertia)
慣性効果とは、一度決まった状態を変えずにそのまま維持しようとする傾向のこと。
変えたほうが良い選択であっても、人は慣れ親しんだ状態を選びやすい。
私がある会社で業務改善を担当していたとき、改善が必要な業務を洗い出し、方向性を具体化するために、現場の実務担当者と頻繁に会議を行っていました。そのたびに、なぜ今のやり方で業務を行っているのかと尋ねると、「最初からそう教わってきたし、以前からこのやり方を続けてきたから」という答えを最も多く聞きました。
実務担当者自身もそのやり方が非効率であることは認識していましたが、慣れ親しんだ業務の進め方は簡単には変わりませんでした。これは、会社組織において、非効率だと分かっていても既存の方法を続けてしまう慣性効果を示す典型的な例です。
■計画錯誤 (Planning Fallacy)
人は、物事を終えるまでにかかる時間や労力を、実際よりも楽観的に見積もってしまう。
そのため「今回は違う」と思っても、結果は同じようになることが多い。
私はできるだけ各業務に所要時間を割り当てて行動するようにしています。しかし、実際には計画どおりに進まないことが少なくありません。昼休憩後に2時間ほどあれば終わると思っていた業務でも、急な会議が入ったり、今すぐ対応しなければならない問題が発生したりして、結果的に想定していた時間内に終えられないことがあります。
これは計画錯誤によって、さまざまな変数を考慮せず、将来の状況を楽観的に見積もってしまうために起こる現象です。
■サンクコスト (Sunk Cost)
すでに費やした時間やお金、労力が惜しくなり、誤った選択だと分かっていても行動を続けてしまう傾向のこと。
過去に支払ったコストが、現在の判断を縛ってしまう。
現在契約している取引先と同じ業務内容を、より低い単価で提供する別の取引先を見つけたことがあります。それにもかかわらず、会社はこれまでに投じてきた時間や労力が惜しいという理由から、既存の取引先との関係を解消できず、取引を続けていました。
これは、すでに回収できない過去のコストが惜しいがために、誤った選択だと分かっていながらも意思決定を改められず、結果として将来の損失を生み出してしまうサンクコストが当てはまる典型的な例だと言えます。
■デコイ効果 (Decoy Effect)
選択肢が一つ追加されることで、これまで迷っていた選択が急に魅力的に見える現象。
比較の基準が変わるだけで、人の行動は簡単に変わってしまう。
昇給のための個人評価は非常に重要です。私が経験したある会社では、個人評価が5段階に分かれていましたが、その中で最上位の評価は、会社に極めて大きな影響を与えない限り事実上取得できないものであり、存在しないものだと考えるよう説明されました。その結果、実際に選択肢となる評価は、5段階のうち下から2番目や3番目といった比較的低い等級に限られていました。
このように選択肢の構造が変えられることで、人は本来の基準や必要性とは異なる判断をしてしまいます。これは、実質的に選べない選択肢が基準となり、残りの選択肢の見え方を変えてしまうデコイ効果の一例と言えるでしょう。
感情：人は感じてから判断する
■損失回避 (Loss Aversion)
人は同じ大きさの利益よりも、損失によって生じる感情的な苦痛をより強く感じる。
そのため、得をすることよりも、損をしない選択に執着しやすい。
私が経験してきた多くの日本企業では、上下関係が非常に厳格でした。特に、社長や役員、上司の発言は絶対的なものとして受け取られていました。このような雰囲気の中で、上司が同席する会議では、どれほど良いアイデアがあっても、発言することでマイナス評価を受けたり、提案が失敗した場合に責任を負わされる可能性のほうが大きな負担として感じられ、意見を求められても沈黙が続くことが少なくありませんでした。
これは損失回避によって、良いアイデアを提案することが会社と個人の双方にとって利益になると分かっていながらも、発言することで得られる利益より、発言しないことで得られる安心感のほうが大きく感じられるためです。
■アンカリング効果 (Anchoring Effect)
最初に接した情報や数字が、その後の判断の基準点になる。
その基準が合理的でなくても、感情は簡単にそこから離れられない。
私が担当していた業務で、一度かなり良い成果を上げたことがありました。当時は高く評価されましたが、その成果がかえって私に対する基準点となり、その後に同程度の成果を出しても、良い評価を受けるより、さらに大きな成果を求められるようになりました。
年収も同様です。最初の年収が個人の基準点となるため、昇給があってもなお少ないと感じたり、逆にこの程度で十分だと感じたりすることがあります。
■メンタル・アカウンティング (Mental Accounting)
人はお金や資源を客観的に捉えず、心の中で異なる勘定に分けて管理している。
そのため、同じ金額でも出どころや用途によって感じ方が大きく変わる。
業務で使用する会社の経費は自分のお金ではないという認識から、個人的には行かないような店で食事をしたり、物を購入したりする場面をよく見かけました。
また、賞与や各種手当は給与とは別のお金のように感じられ、その分、より気軽に使ってしまう傾向があります。これは、お金の出所によって消費の基準が変わってしまうメンタル・アカウンティングが当てはまる例だと言えるでしょう。
■確証バイアス (Confirmation Bias)
人はすでに信じている考えに合う情報だけを受け入れ、それに反する情報は無視しやすい。
一度形成された感情や判断は、自分自身によって強化され、固定化されていく。
会社で仕事をしていると、他部署と協力する場面は非常に多くあります。しかし、特定の部署に対する固定観念によって、協業の過程で起きた問題をすべてその部署のせいだと解釈してしまうこともあります。
私は双方の話を聞いてみて、互いに異なる点に不満を感じていることが分かりました。これは、すでに持っている考えを強化する情報ばかりを集めてしまう確証バイアスの影響だと言えます。このような状況では、先入観を離れ、客観的に状況を理解しようとする姿勢が必要だと感じました。
■快楽適応 (Hedonic Adaptation)
良い出来事でも悪い出来事でも、時間が経つにつれて感情は次第に慣れていく。
そのため、より良い選択をしても、満足感は長く続かない。
あるきっかけで、給料が約40パーセント上がったことがあります。最初は信じられないほど嬉しく感じました。しかし時間が経つにつれて、上がった給料は次第に当たり前のものとなり、その後に再び昇給があっても、その増加分がむしろ少なく感じられるようになりました。
当時感じていた喜びや満足は、時間の経過とともに次第に慣れていき、結果としてさらに大きな満足を求めるようになります。快楽適応は、大きな喜びでさえ最終的には平凡な基準に変えてしまうのです。
時間：人は未来の自分をいつも裏切ってしまう
■現在志向バイアス (Present Bias)
人は将来の報酬よりも、今すぐ得られる満足を大きく評価してしまう。
そのため、長期的にはより良いと分かっていても、現在の選択を繰り返してしまう。
入社当初は、通勤時間や退勤後の余暇時間を活用して、英会話や読書、自己啓発など、さまざまな計画を立てることが多いものです。しかし、いざ仕事が始まると、目の前の疲労のほうが強く感じられ、計画は明日に先送りして休むことを選んでしまいます。
こうした選択が日々積み重なるうちに、気がつけば数年が過ぎ、自分のための自己投資や成長にほとんど時間を使えないまま、時間だけが流れてしまったと感じることもありました。だからこそ私は、疲れて休みたいと感じるたびに現在志向バイアスを思い出し、自分の選択をもう一度見直すようにしています。
■双曲割引 (Hyperbolic Discounting)
報酬が近づくほど価値は急激に大きくなり、遠ざかるほど大きく割り引かれる。
その結果、人は将来の利益を過小評価し、目先の報酬を過大評価してしまう。
会社員にとって連休は、学生にとっての長期休暇のような存在でしょう。連休が始まる前には、時間を有効に使おうとさまざまな計画を立てることがよくあります。しかし、いざ連休が始まると、これまで一生懸命働いてきたのだから、せっかくの機会だしゆっくり休もうという気持ちが勝ってしまい、結局何もしないまま連休が終わってしまうことも少なくありません。
これは、双曲割引モデルによって説明できます。連休前までは計画的で合理的だった判断が、連休が始まると即時的な満足を重視する方向へと変わってしまうのです。
■遅延報酬回避 (Delay Discounting)
報酬が遅れるほど、待つことの負担が大きく感じられ、選択の魅力は急激に下がる。
そのため、同じ報酬であっても、今すぐ得られないものは簡単に諦めてしまう。
遅延報酬回避は、会社の業務やシステムの改善といった場面で特によく表れるように感じます。長期的には効率が向上し、生産性が高まると分かっていながらも、今すぐ取りかかる必要はないとして後回しにしてしまう傾向があります。
これは、改善に向けた準備や取り組みの負担は今すぐ発生する一方で、その効果や報酬は後になってから現れるためです。その結果、合理的には必要だと理解していても、行動に移せない状況が繰り返されてしまいます。
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